Begin maart bezocht ik het wereldberoemde bedrijf van Ricardo Semler, Semco. Het was een bijzonder boeiende reis, en ik werd hartelijk ontvangen door de mensen van het bedrijf. Het artikel dat ik vervolgens voor Slow Management schreef en waarvan een uitgebreidere versie in De laatste manager staat, is door hen vertaald in het Portugees. Ze waren lichtelijk teleurgesteld door mijn aanvankelijk kritische toon, maar uiteindelijk toch ook wel blij met het verhaal. Mijn Portugees is helaas niet geweldig, maar voor de fijnproever en als opmaat naar de klapper van aanstaande vrijdag, hier het verhaal in vertaling.

A mundialmente famosa empresa brasileira Semco tem um grupo GPS para manter a filosofia empresarial no rumo. Os funcionários podem ir e vir quando querem e eles têm muita liberdade para fazerem seu trabalho como eles acharem melhor. Mas a liberdade também contém outro elemento: assumir responsabilidade. “Você até que pode ir para o cinema sexta-feira à tarde, mas, você tem que cuidar para que suas tarefas estejam terminadas; especialmente a nova geração de vez em quando esquece disto”. Em busca do legado do Ricardo Semler  

Atrás do terreno da fábrica da Semco Equipamentos em Itatiba, a uns cem quilômetros ao norte de São Paulo, tem um pequeno pátio. As paredes estão com uma nova pintura azul e têm algumas mezinhas e cadeiras. Também tem um tambor grande e o gerente de qualidade Walter Lobo me mostra algumas redes. Na seqüência ele chama um dos funcionários que a seu pedido pendura duas delas. – Aqui o pessoal pode relaxar um pouco, depois do almoço, por exemplo. Por mês eles têm que atingir uma determinada produção, mas eles mesmos podem determinar quando é que isto irá acontecer. Algumas vezes eles têm que fazer horas extras para terminar o trabalho. Esta liberdade é por conta deles, isto é uma questão de confiança”.

 Talvez seja este seja o melhor exemplo do famoso estilo - Semco, que eu encontro em minha visita de quatro dias na empresa brasileira. Para mim é uma confirmação de que isto de fato é uma empresa muito especial. Realmente, porque o primeiro contato, anteriormente naquela mesma semana, para dizer à verdade tinha me decepcionado um pouco. Na segunda-feira de manha às nove horas Guilherme Beliero me pegou no hotel. Em sua camionete preta fomos para uma fábrica ao sul da mega-cidade, um trajeto de uns vinte quilômetros. Estacionamos o carro e andamos ao longo de um corredor comprido para a parte da frente do prédio onde a Semco tem seus escritórios. E lá, me esperava uma pequena decepção.

Os livros que fizeram época e os conceitos sobre o empresário não convencional e autor de “best-sellers” Ricardo Semler (entre outros o estilo – Semco e o fim de semana de sete dias) criaram expectativas. Mas a decoração dos escritórios que encontro é meio cotidiana e parece até mesmo um pouco antiquada. Uma máquina de café padrão com um café não tão saboroso, paredes cinzas com aqui e ali um pôster com um dos produtos que a empresa vende e um aviso normal sobre segurança no trabalho. Alem disto umas escrivaninhas de fórmica e em alguns lugares umas divisórias na altura do peito que encerram cubículos.   Após verificação mais detalhada vejo que as escrivaninhas são componentes de postos de trabalho flexíveis que quando se junta quatro delas forma-se uma ilha de trabalho. Mas não chegam perto dos locais flexíveis bacanas que tinha visto antes na Microsoft e Rabobank na Holanda.

Também tem outra coisa que me decepciona. Durante uma longa conversa que tinha tido naquela primeira segunda-feira de manhã com José Alignani, o CEO da Semco Equipamentos, ele me esclareceu que não restou muito do grupo de dezesseis empresas que o Semler menciona em seu livro Estilo – Semler de 2003.   Empresas que, conforme tinha lido, uma após a outra desenvolviam mercados novos e que lançava os seus funcionários em várias aventuras excitantes. Daqueles funcionários, a Semco na época tinha por volta de três mil escrevia Semler, de acordo com ele todos eram pessoas adultas de auto-estudo, inovadores que determinavam quando eles chegavam e partiam, quanto dinheiro ganhavam e quem era o chefe.

Das dezesseis empresas, me conta Alignani só restaram três.   E isto porque a Semco acabou de celebrar uma “joint-venture” com um escritório de advocacia, senão só seriam duas.

Estas duas empresas, Semco Equipamentos e Pitney Bowes, têm cada uma respectivamente oitenta e noventa funcionários. E para piorar as coisas: na Pitney Bowes que é uma “joint-venture” com a empresa americana de máquinas de sortir correspondência, a Semco somente detém uma participação de trinta por cento. Então de fato falamos de uma só pequena empresa com oitenta funcionários contratados, e é isto aí. Já ia esquecendo, tem ainda a holding onde ainda trabalham umas seis pessoas.   O Semler quase não se envolve com o negócio, entendi do Alignani.

Foi para isto que viajei metade do mundo, pergunto desesperado a mim mesmo. Por causa de uma pequena empresa como essa? Uma empresa que ainda por cima tem a aparência como se tivesse parado em algum lugar dos anos oitenta e onde um CEO comum está na liderança? Eu quase que quero pegar o primeiro vôo de volta pra casa, quando Alignani diz uma coisa que aguça minha curiosidade. Você pode conversar com tudo mundo, diz ele, não temos segredos. Alem do mais, já que eles montaram todo um programa para mim e já que estou aqui, decido ficar. E ainda bem, porque nos próximos dias depois das muitas conversas que tive com um grande número de funcionários ficou claro para mim que de fato se trata de uma empresa muito especial. Uma empresa, que alem do mais, como muitas outras empresas ainda está à procura da forma ideal de organização. E nesta busca muitas vezes dá três passos para frente e depois duas para trás.

Mas vamos começar pelo começo. A Semco Equipamentos, ou em inglês, Semco Capital Group, é a empresa onde tudo começou. Esta empresa é estabelecida desde os anos sessenta no local que estou visitando agora, a fábrica na região sul de São Paulo. Foi aqui que Ricardo Semler deu os seus primeiros passos nos negócios, assim conta Guilherme Beliero com certo respeito em sua voz. A empresa produz grandes misturadores industriais, bombas e secadores entre outras para à indústria alimentícia, mineração e empresas de petróleo. Um outro ramo da empresa fabrica instalações de refrigeração, tanto para resfriar edifícios como para a utilização na produção de aço e alimentos como refrigerantes e cerveja.

Ou melhor, falando em miúdos, fabricava, porque a própria Semco não fabrica quase nada atualmente. A grande parte da produção foi terceirizada para parceiros durante a grande crise econômica brasileira do inicio dos anos noventa, muitas vezes por ex-funcionários da Semco que tinham sido despedidos e com o dinheiro da indenização tiveram a oportunidade de começar seu próprio negócio. A Semco também tem muitas parcerias com empresas estrangeiras, como a GMF-Gouda na Holanda, que por este viés tem esperança de penetrar o grande mercado brasileiro. Alignani: - Nós conhecemos o mercado, temos bons contatos em todo o país e sabemos como lidar com a enorme burocracia e a arbitrariedade do governo brasileiro. Alem do mais temos um bom nome fora do país, quase tudo mundo conhece a Semco ou em todo caso o Ricardo Semler. E muitas empresas gostam do nosso estilo de gerenciamento.

Muitas dessas parcerias e “joint-ventures” têm uma cláusula na qual uma das partes pode adquirir as ações da outra parte, explica Alignani. Isto, esclarece, porque ainda sobraram tão poucas empresas. – Por exemplo: pegue a Cushman & Wakefield uma empresa mundial de administração de imóveis da qual eu era o diretor geral antes de começar aqui. Lá tínhamos uma joint-venture desde 1993. Em 2002, a empresa foi comprada pela Itil da Itália. A filosofia deles era de fazer tudo eles mesmos, e de não ter parceiros. Neste meio tempo a Cushman & Wakefield tinha construído uma posição sólida neste país. Então vendemos as ações para eles. Isto foi um bom negócio para todas as partes. E assim aconteceu com muitas dessas parcerias. Agora estamos olhando se não fazemos novas parcerias. O negócio com os advogados é o primeiro, espero que dentro em breve ainda hajam outros. Não temos pressa, o parceiro tem que se encaixar conosco.

Alignani, um senhor simpático já com certa idade com uma barbinha cinza e cabelos esparsos em sua cabeça calva, começou na Semco em 1984 e passou por todos os desenvolvimentos da Semco: –Semler tinha tomado à liderança do seu pai e em 1985 introduziu um estilo totalmente novo de gerenciamento. Para mim aquilo certamente foi um choque. Em todo caso não foi fácil para mim. Eu era o gerente de compras e tinha uma sala própria com secretária. Um ano depois Ricardo decidiu que ninguém mais podia ter uma sala própria. E havia comissões de funcionários que podiam se envolver e decidir sobre tudo. Imagina como que é isso para um gerente que foi criado no sistema tradicional onde o chefe ainda era o chefe de verdade. Aquele período inicial foi muito difícil. Agora não conheço outra coisa, está no sangue.

“Olha”, diz Alignani enquanto ele faz aparecer um pequeno livro com um desenho e texto na capa: “Manual de Sobrevivência”, ou seja: o guia de sobrevivência da Semco. Componente, assim leio na tradução para o inglês, da tentativa “de provar que têm maneiras mais justas e honestas de administrar empresas no Brasil”.  Alem de reprovar o jogo e proibir armas na empresa, o guia dá ênfase na liderança e o direito de tudo mundo de dar a sua opinião. Alignani aponta para um dos títulos em negrito: liberdade. – Não tem espaço para formalidades dentro do Grupo Semco. leio. – As portas estão sempre abertas e as pessoas precisam poder falar o que pensam, sem medo ou repressões. Alignani: Nós queremos que tudo mundo faça parte das decisões. Nós queremos que os funcionários saibam qual é a situação da empresa; que conheçam o seu objetivo e que consequentemente façam o que é bom para a empresa. Que se sintam responsáveis. Mas esta responsabilidade somente surge quando você envolve os funcionários nas decisões.

Para se criar este ambiente de trabalho a Semler desenvolveu seis instrumentos. Primeiro, as nossas reuniões. Nós temos uma reunião mensal no nível de departamento, cada dois meses uma reunião com todos os gerentes e cada dois meses também uma reunião com todos da empresa. Todas essas reuniões são abertas, tudo mundo pode participar. Nós primeiro discutimos os resultados e o que esperamos nos próximos meses. Depois disto tudo pode ser discutido; todos podem trazer pontos para a agenda.  Nas reuniões gerais nos temos algo que chamamos “parla che te fa bene”. A idéia por trás disto é que as pessoas dizem o que as incomodam. Nem todos se sentem bem com isso, mas em todo caso é algo que estimulamos.

O segundo instrumento é a avaliação dos gerentes pelos seus subordinados. Isto ocorre uma vez por ano por meio de um questionário na Internet. Mais importante do que este levantamento, no entanto, é a conversa que o gerente tem depois disto com seus funcionários, onde eles podem esclarecer esses resultados. – Os gerentes levam isto muito a sério. Se eles obtiveram uma nota baixa em determinado componente ou estão retrocedendo, nós queremos saber como eles podem melhorar isto. Atualmente acontece muito pouco que os líderes sejam tão mal avaliados que eles tiram as suas conclusões e vão embora, conta Alignani. Nos anos oitenta isso acontecia muito, tínhamos muitos problemas. Eu mesmo, porque tinha sido criado com a idéia,eu sou o chefe. Mas atualmente nos falamos muito mais um com o outro, então você fica logo sabendo se alguma coisa não está bem.

Um terceiro instrumento é o levantamento anual sobre a satisfação dos funcionários. Lá não só se pergunta como que os funcionários sentem a empresa, mas o que pode ser melhorado. Uma quarta ferramenta importante é a política de contratação: novos funcionários não são admitidos pelo gerente ou pelo departamento de RH, mas pelas pessoas que tem que trabalhar com esse novo funcionário. – Isto é bastante estranho, diz Beliero, que passou por este procedimento três anos atrás. – Você então está na mesa com dez pessoas que te pedem tudo que você possa imaginar. Eles realmente estão interessados, te querem conhecer bem. A vantagem deste sistema é que se você for admitido, tudo mundo já fica conhecido um do outro.   São eles que te admitiram, portanto, fazem o melhor para que você se sinta em casa e de te ajudar no que for necessário.

Nos anos oitenta a Semco tinha comitês de trabalhadores que podiam discutir sobre tudo e que vigiavam a cultura da empresa. Quando no inicio dos anos noventa as fábricas foram sendo terceirizadas, estes comitês desapareceram. Na seqüência algumas pessoas na empresa começaram a notar que o estilo – Semco estava ameaçado de desaparecer e que havia a necessidade de que houvessem pessoas que poderiam continuar a expressar esta filosofia. Este se tornou o sistema GPS, uma referência ao sistema de navegação GPS. Alignani: - O GPS é o nosso guia. O grupo é composto de colegas que são eleitos pelo pessoal e eles de fato formam um canal adicional de comunicação. Se alguém, por exemplo, tem um problema com seu chefe, ele claro que pode simplesmente ir falar com ele para discutir o assunto. Mas algumas pessoas não têm essa coragem e não sabem como abordar o problema. Então eles podem se dirigir ao GPS. O grupo não resolve o problema, mas tenta intermediar. São facilitadores, GPS é um meio de ajuda adicional para criar um bom ambiente de trabalho.

Como último instrumento: para fazer com quê os funcionários se sintam responsáveis pela empresa, a Semco tem um programa de bônus. Em um ano excepcional este pode chegar ao máximo de sete salários mínimos. Mas em 2009, um ano muito ruim para o Brasil e a Semco, ninguém ganhou o bônus. Esta é uma grande diferença com muitas outras empresas, onde os gerentes mesmo assim ainda ganham uma parte do bônus, mesmo se a empresa não anda muito bem.

Alignani e Beliero me levam pelo prédio. Os escritórios da Semco se encontram no térreo e no segundo andar. O restante do prédio é ocupado por antigos parceiros que não pertencem mais ao Grupo Semco. Por causa quê muitas das pessoas que trabalham aqui são ex-colegas ainda há muitos contatos e algumas destas empresas ainda praticam (parte) do estilo Semco. Eles também utilizam as mesmas instalações, como salas de reuniões, o restaurante e o estacionamento. Atrás do prédio se encontra a antiga fábrica, que agora só é usado como depósito. Na lateral a Semco tem um modesto laboratório, que é utilizado para testar máquinas e dar demonstrações para os clientes. No terreno atrás da fábrica tem uma pequena edificação aberta com algumas mesas e cadeiras e uma churrasqueira. Após o almoço os funcionários jogam cartas ou dominó e assistem à televisão. Eles também podem tirar uma soneca em uma das redes que estão penduradas embaixo de uma cobertura.

Aquelas redes se tornaram um pouco o símbolo do estilo – Semco, diz Alignani – Naturalmente não é assim que ficamos o dia todo deitados em uma rede, mas se você quiser deitar um pouco, depois do almoço, por exemplo, vá em frente. Já que você é que é responsável pelo seu trabalho, você também pode determinar se tem tempo pra isso ou não. E o contrario, é claro também vale, se o trabalho demandar você acaba algumas vezes trabalhando muito mais.  O essencial da questão, portanto, é que a liberdade que você adquiriu seja usada em combinação com a responsabilidade que você tem. Isto é questão de confiança. Eu por exemplo, posso ir para casa às duas horas se quiser, mas somente se meus colegas ou clientes não precisarem de mim. Se não, eu tenho que estar aqui.

De acordo com a Márcia Fração, responsável pelo marketing e com 23 anos de Semco uma veterana, alguns jovens ainda têm uma imagem equivocada da liberdade. – Eles ingressam na empresa com a idéia de que aqui terão muita liberdade. E isso de fato é o caso, mas você também tem suas responsabilidades, pelo seu trabalho e pela empresa. Sim você pode ir ao cinema sexta-feira à tarde, se quiser, mas somente se o seu trabalho permitir. Nós tentamos lhes ensinar isto, entre outros por meio de workshops. De acordo com a Márcia a geração mais velha tinha menos problemas com esta responsabilidade, porque tinham vindo de uma situação totalmente diversa onde não tinham liberdade nenhuma. Muitas pessoas que trabalharam aqui têm dificuldade de trabalhar em uma empresa tradicional, hierárquica. Alguns voltam a trabalhar aqui. Aqui as pessoas te ouvem, na maioria das empresas isto não acontece.

Este último ponto é confirmado por quase todo mundo com quem eu converso durante os meus quatro dias na Semco. O gerente financeiro Rodrigo Franseschini Oliveira, por exemplo, já trabalhou anteriormente para grandes empresas internacionais como Alsthom e a ThyssenKrupp, - Lá eu tinha grandes oportunidades de carreira e poderia voltar lá agora, mas aqui é muito melhor. O salário é razoável, mas outras coisas como liberdade e autonomia, acho muito mais importantes. Eu dificilmente poderia trabalhar em uma empresa tradicional.

Se como eu você trabalhou 23 anos para a Semco, você se acostumou tanto com a cultura que é difícil se adaptar em outro lugar; confirma Wagner Marinho Barbosa, como gerente de vendas responsável pelas instalações de refrigeração. – Eles muitas vezes dizem: - Se você bebeu dessa água, você nunca mais quer beber outra coisa. Eu acho que isso é verdade.

Alguém que com certeza pode confirmar isto é Adir Fassina, um vendedor de 71 anos que este ano deve comemorar seu jubileu de 50 anos de serviço na Semco. Vinte anos atrás ele de acordo com a lei previdenciária brasileira poderia ter se aposentado, mas ele escolheu ficar. – Algumas vezes surge em mim o pensamento de parar, diz ele, mas aí penso como iria sentir falta disso. Eu não quero  

outra coisa do que conversar o dia inteiro com colegas e clientes sobre os nossos produtos. Os conhecimentos que tenho, você não encontra nos livros. Eu agora tento passá-los aos jovens, para que fique preservado. Se eu lhe pergunto se aquilo para ele de fato ainda é trabalho ele ri é diz: - Não para mim é passatempo. Um passatempo que ainda me pagam para fazer.

No terceiro dia da minha visita eu viajo junto com o gerente de qualidade Walter Lobo Monteiro Jr. por uma paisagem estupendamente verde para Itatiba. Em um galpão de fábrica imenso seis funcionários da Semco montam misturadores e secadores cujas peças são fornecidas pelas empresas parceiras. A Semco somente utiliza uma pequena parte da área, a maior parte é utilizada pela empresa parceira Reli. Em um dos escritórios eu converso com Nilton Morais, um homem alto de uns 55 anos com um rosto simpático. Morais que trabalhou 27 anos para a Semco, mas no verão de 2009 resolveu começar por conta própria, comprando uma participação na Reli. Agora ele tenta introduzir o estilo Semco nesta empresa de produção. – Na realidade o meu sócio não queria muito, mas ele me deixou ir em frente. Agora que ele viu os resultados ele está ficando cada vez mais entusiasta. Eu tento fazer com que as pessoas tomem decisões, como aprendi a fazer na Semco. Afinal, como patrão não poderia estar em todos os lugares ao mesmo tempo. Alem disto muitas vezes sabem exatamente o que deve acontecer, mas no sistema antigo eles primeiro iam pedir permissão para o chefe. Para mudar isto é incômodo e custa tempo. As pessoas não estão acostumadas. Elas têm medo de cometer